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혁신이라는 개념 앞에 모든 사업이 어려움을 겪고 있는 것처럼 보입니다. 많은 현직자는 디지털 신흥 기업을 따라가기 위해 노력하고 있고, 혼란을 만들어낸 장본인인 디지털 기업 역시 변화해야 하나는 사실을 인지하고 있죠. 우버의 예를 들어봅시다. 8년밖에 되지 않았지만, 우버는 이미 택시 사업에 충격을 주었습니다. 이제 우버는 자율주행차를 만들기 위해 단순히 소프트웨어 플랫폼을 제공하는 데서 나아가 로봇 공학 실험실로 변하고 있습니다.

혁신의 이름 아래에 존재하는 계획은 너무 폭넓어서 때로는 의미가 없는 것처럼 보이지만 사실 이러한 폭넓음이 혁신을 일상적인 변화로부터 구별해내는 본질적인 특징입니다. 여기에서 혁신은 통합적인 프로그램을 만들어내는 변화의 계획이 담겨있는 포트폴리오죠.

혁신은 사람들로 구성된 복잡한 체계들의 체계입니다. 그런 이유로 피플 애널리틱스(people analytics)에서 사용하는 분석, 예측, 실험 연구 방법은 조직적인 변화를 살피는 데 유용합니다.

사람의 행동, 관계, 특성과 관련된 데이터를 사업적 결정을 내리는데 사용하는 피플 애널리틱스는 입증되지 않은 경험, 서열, 위험 회피에 기반한 의사 결정을 데이터 분석, 예측, 실험 연구에 기반한 결정으로 바꾸는 것을 돕습니다. 포춘500 순위에 올라 있는 수십 개의 기업과 마이크로소프트의 워크플레이스 애널리틱스(workplace analytics) 팀과 함께 우리는 기업이 어떻게 피플 애널리틱스를 이용해 혁신을 위해 노력하는지를 관찰했습니다.

가장 핵심적인 기능 또는 프로세스 혁신 계획은 –때로는 디지털화와 관련된– 피플 애널리틱스를 통해 사람의 활동을 측정하거나 내재한 전문성을 찾는 것입니다. 한 예로, 글로벌 CPG 기업의 피플 애널리틱스 팀은 매달 세계 곳곳에 있는 여러 국가의 자회사가 재정적 절차를 최적화하는 것을 돕습니다. 하지만 지역의 회계 규칙의 다양성은 완벽한 표준화를 불가능하게 하고, 지역적 분산은 혁신을 이끄는 집단이 정보를 대화에서 모으는 것을 어렵게 하죠.

따라서 피플 애널리틱스 데이터는 대화에서 무언가를 찾기보다 각 국가에서 절차에 소모하는 시간을 기준치로 사용합니다. 또한, 관련 있는 사람들의 네트워크를 그리기도 하죠. 데이터는 한 국가의 자회사가 다른 국가보다 16%나 더 효율적이라는 사실을 발견했습니다: 그들은 달마다 71시간이나 적은 시간을 할애하고 41명이나 적은 사람들이 일하면서도 같은 결과를 얻어냈습니다. 피플 애널리틱스 팀은 물론이고 다른 국가 자회사의 기준이 되거나 스스로 괜찮은 평가를 받을 것으로 생각하지 못했던 해당 국가 자회사의 금융팀 역시 결과에 놀랐습니다. 혁신 오피스는 해당 국가의 금융지도자와 연계해 다른 자회사의 절차 개선을 하는데 이를 이용했습니다.

만약 혁신이 하향식 접근 방식으로 실시됐다면 위의 CPG 회사가 이러한 좋은 평가를 받는 사례를 복제하는 것은 불가능했을 것입니다. 더 중요한 점은 본인도 모르게 최적의 방법으로 일을 했던 현지인이 위 과정에 포함되어 있고, 참여했다는 사실입니다.

상향식 문화적 혁신 계획과 관련해서는 어떻게 일이 처리되었는지가 무엇이 이루어졌는지와 비슷하게 내지는 더 중요하게 고려됩니다. 피드백 순환고리와 데이터 기반의 스토리텔링 등을 통해 피플 애널리틱스는 문화 혁신을 만들어냅니다. 이 과정에서 대화는 지루하게 머리를 끄덕이는 과정에서 호기심으로 변화하죠. 매니저 개발에 어려움을 겪고 있는 한 공학 기업의 피플 애널리틱스 팀을 예로 들어보겠습니다. 매니저는 종종 “흥하거나 망하거나”의 문화를 영속화합니다. 이는 더 포괄적이고 사람 중심의 업무 환경을 만들고자 하는 회사의 열망과 종종 충돌합니다. 피플 애널리틱스의 데이터 분석은 매니저가 최소 16분의 일대일 만남을 하는 팀의 경우 30% 더 적극적인 직접 보고가 이루어진다는 점을 발견했습니다. 피플 애널리틱스의 데이터에 기반해 이야기를 끌어내면 진부한 이야기는 매니저의 관심을 끄는 유용한 기준이 되죠. 이런 방식으로 데이터 스토리텔링은 이해당사자 간의 신뢰를 쌓는 것을 돕고 행동 과학을 문화 혁신에 적용합니다.

기업 밖의 시장이나 기술적 요소로 인해 기업 내 하향식의 전략 혁신 역시 필요합니다. 하지만 이를 실행하는 과정에서도 피플 애널리틱스는 중요한 역할을 합니다. 피플 애널리틱스 팀은 자원, 경계, 능력, 시간, 네트워크, 기술, 성과, 태도를 추적하는 계기판의 역할을 합니다. 이는 어디서 변화가 가능한지를 정확하게 보여주고, 변화를 시도했을 때 무슨 일이 벌어질지를 측정하는 것을 돕습니다.

한 금융 서비스 기업의 피플 애널리틱스 팀은 최고경영자가 시장에서 더 간결하고, 더 경쟁적으로 될 것을 요구받은– “산만하고” “굶주린”– 팀에 새로운 문화를 주입해 성장을 관리하는 것을 돕습니다. 혁신을 가속화하며 모든 팀은 많은 일을 적은 자원으로 해내고, 더 많은 데이터를 만들어내고, 결정을 더 빠르게 내릴 것을 요구받습니다. 그 과정에서 부서의 지도자들은 번아웃이나 변화에 대한 피로감에 대한 이야기들을 듣기 시작하며 변화의 속도가 지속 가능한지에 대해 질문하기 시작합니다. 이를 해결하기 위해 피플 애널리틱스 팀은 여러 팀의 지식 노동자들이 활발하게 일한 시간을 보여주는 계기판을 최고 경영자에게 제공합니다. 팀 전체가 과다하게 일하는 경우 그들은 더 많은 변화를 받아들일 수 없죠. 하지만 상대적으로 적게, 또는 고르지 않게 일하는 팀은 더 수용적일 수 있습니다. 또한 계기판은 추가적인 일을 위한 새로운 고용 요청을 수용하기 전, 최근 고용된 사람들이 효과적으로 조직에 적응했는지를 보기 위해 수치를 재임 기간으로 나누어 보여주기도 합니다.

많은 조직이 데이터를 혁신을 위해 사용하는 것이 반드시 더 많은 데이터나 나은 차트를 가지기 위해 노력한다는 의미가 아니라는 점을 기억해야 합니다. 이는 데이터를 이용해 더 나은 결정을 내리는 방식–가설을 세우고, 실험하고, 측정하고, 적용하는 것과 같은–을 숙달하는 것과 관련되어 있습니다. 이런 과정은 쉽지 않지만, 올바른 데이터를 신중하게 수집하고 분석하는 과정을 통해서 주요 혁신은 덜 벅차고 더 성공적으로 이루어질 수 있습니다.

(하버드비즈니스리뷰, Chantrelle Nielsen &  Natalie McCullough)

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