매슬로의 동기 이론이 당신에게 알려주지 않는 것
경력의 어느 시점에 이르면, 많은 리더는 동기유발이라는 문제에 접근할 때 의식적이든 무의식적이든 매슬로의 욕구발달단계를 떠올리게 됩니다. 매슬로의 욕구발달단계는 세계에서 가장 널리 알려진 동기 이론입니다. 이 이론은 사람은 우선적으로 낮은 단계의 욕구, 즉 음식이나 물, 안전한 거처에 대한 필요를 충족하기 위해 움직인다고 설명합니다. 자기실현처럼 높은 단계의 욕구를 충족하려 움직이는 것은 그다음입니다. 매슬로가 ‘낮은 단계의 욕구’라 이름 붙인 욕구를 먼저 충족시킬 수 있게 돕는 것은 전혀 문제 될 게 없습니다. 근무 여건을 개선하는 일은 칭찬받아 마땅합니다. 사람들의 생존을 위해 물과 음식을 제공하는 것은 인도적인 일입니다. 노숙자들을 안전한 환경으로 보내는 일은 훌륭한 일입니다. 그러나 기실 낮은 단계의 욕구가 충족되지 않더라도, 사람은 언제 어떤 상황에서든 보다 높은 단계의 욕구를 경험할 수 있습니다.
그간의 인기에도 불구하고, 매슬로의 욕구발달단계 이론을 뒷받침할 데이터는 충분치 않습니다. 에드워드 데시 박사를 포함해, 수많은 자기결정이론 연구자와 그들이 내놓은 더 많은 수의 연구는 인간의 심리적 욕구 중 가장 보편적인 셋을 꼽고 있습니다. 자율성의 욕구(autonomy), 관계맺기의 욕구(relatedness), 유능함의 욕구(competence)가 그것입니다.
자율성의 욕구는 스스로 선택을 내릴 수 있다는 감각, 하는 일이 스스로의 의지에 달려 있고 나 자신이야말로 내 행동의 원천이라는 느낌을 얻고 싶어하는 욕구입니다. 직원이 자율성을 보장받는다고 느끼는지 아닌지 여부는, 리더가 상황과 정보를 구성하여 전달하는 방식에 달려 있습니다. 자율성의 욕구를 충족시키기 위해서는 다음과 같은 방법이 있습니다.
1. 일일이 명령하거나 개개인에게 책임을 지우는 대신, 성공을 위해 가장 중요한 것은 주어진 목표와 목표를 달성하기 위한 시간 계획이라는 사실을 명심하게 합니다.
2. 경쟁이나 게임을 통해 인센티브를 제공하는 일을 삼갑니다. 일단 상을 타거나 지위를 얻기 위해 행동하게 되면, 의미 있는 목표를 성취하기 위해 행동한다는 식으로 생각을 바꾸기 어렵게 됩니다.
3. 성과를 내라고 압박하는 것을 그만둡니다. 지속적으로 높은 수준의 성취를 유지하는 것은, 명령을 받았을 때가 아니라 자발적으로 그렇게 하고자 할 때 비로소 가능합니다.
관계맺기의 욕구는 주변의 타인을 돌보는 동시에 돌봄을 받고자 하는 욕구입니다. 누구든 해코지를 당할 걱정 없이 사람들과 맺어져 있으며, 그들과 더불어 중요한 일에 기여하고 있다는 느낌을 갖고자 합니다. 리더야말로 직원들이 일하는 데서 의미를 찾게끔 도울 수 있습니다. 관계맺기의 욕구를 충족시키는 방법은 다음과 같습니다.
1. 직장에서 느낌이나 견해를 표현할 수 있는 분위기를 조성합니다. 주어진 프로젝트나 목표에 대해 어떻게 느끼고 있는지 물어보고 대답을 들을 수 있도록 합니다. 모든 행동이 다 용납될 수는 없으나, 적어도 직원들이 어떻게 생각하고 느끼는지 표현하는 것은 중요합니다.
2. 직원 개개인이 중요시하는 가치를 찾을 수 있게 여유를 줍니다. 그러한 가치를 일터에서 성취해야 할 목표에 연결지을 수 있게끔 돕습니다. 어떤 가치를 중요시하는지 모른다면, 그러한 가치를 일에 불어넣는 것 역시 불가능합니다.
3. 하고 있는 일에 고결한 목적을 부여합니다.
유능함의 욕구는 일상에서 맞닥뜨리는 도전이나 기회 앞에 효과적으로 대처하고, 매번 대처할 때마다 점차 더 나아지고 발전한다는 느낌을 갖고자 하는 욕구입니다. 리더는 배우고 발전하고자 하는 직원의 욕구를 불러일으킬 수 있습니다. 유능함의 욕구를 충족시키기 위해서는 다음과 같은 방법이 있습니다.
1. 직원의 교육에 필요한 자원을 확보합니다. 경비절감을 이유로 학습 및 훈련에 들어가는 예산이 가장 먼저 삭감된다면, 어떤 메시지를 전하는 것으로 비치겠습니까?
2. 배움을 위한 목표를 정합니다. 결과 위주의 ‘전통적인’ 목표 말고요.
3. 하루의 말미에 ‘무엇을 성취했습니까?’와 같은 질문보다는 ‘무엇을 배웠습니까? 당신 자신과 주변 동료들을 돕기 위해 오늘 하루 얼마나 성장했습니까?’ 와 같은 질문을 하십시오.
매슬로의 욕구발달단계 이론과는 달리 이 세 가지의 기본적 욕구는 순서나 위계가 따로 존재하지 않습니다. 자율성, 관계 맺기, 유능함에 대한 욕구는 모든 인간 존재, 그리고 성장하고자 하는 능력의 밑바탕이 됩니다.
직장에서 기본적인 세 가지 욕구를 충족할 수 있다면, 직원들은 질적으로 높은 수준의 동기유발을 매일 경험할 것이며 이는 일에도 활력을 불어넣어 줄 것입니다. 개개인이 일에 쏟는 열정은 자연히 그에 걸맞은 혜택을 가져오겠지요. 심리학 연구가 보여준 결과를 리더십에 반영하기 위해서는 “직원의 동기유발을 위해 뭘 해야 할까?” 라는 질문보다는 “어떻게 하면 직원의 자율성, 관계맺기, 유능함에 대한 욕구를 만족시킬 수 있을까?”라는 질문이 더 적절할 것입니다.
동기를 유발할 수 있는 기회는 매일, 매 순간 찾을 수 있습니다. 가령, 필자의 코치를 받는 어떤 리더는 환경 보전에 관한 기업의 준수의무(compliance)를 알리는 훈련 내용을 회사 전체 메시지로 전달할 참이었습니다. 아이러니하게도, 목적이 뚜렷한 그 메시지는 직원들의 행동을 제약했습니다. 그 메시지는 아마도 자율성을 침해하고 준법의식 대신 저항감을 불러일으켰을 것입니다. 가치에 바탕한 이유를 제공하지 않았을뿐더러, 각 개인이 지닌 가치가 주어진 목표에 부합하는지 생각해볼 여지도 주지 않았기 때문입니다. 접근방식을 되돌아본 후, 그는 직원들이 자율성, 관계맺기, 유능감에 대한 욕구를 충족시킬 수 있는 방식으로 메시지를 다시 작성했습니다. 그 메시지는 다음과 같습니다.
환경 보전은 기업의 사회적 책임(corporate social responsibility)에서도 중요한 부분을 차지하고 있습니다. 환경 보전에 대한 기업의 준수의무를 공유할 수 있는 세 가지 방법을 소개합니다.
11월 15일, 온실가스를 줄이는 데 앞장서는 동료와 함께 즐거운 인터랙티브 훈련 세션에 참여해 보세요. (관계맺기)
11월 18일까지, 첨부된 공문을 읽고 무엇을 배웠는지 확인할 수 있게 짧은 퀴즈를 풀어보세요. (유능함)
11월 14일까지, 직장에서 환경에 기여하는 당신의 이야기를 보내주세요. (자율성, 유능함, 관계맺기)
세 가지 중 어떤 옵션이든 자유롭게 선택할 수 있습니다. (자율성) 10월 31일까지, 선택한 옵션을 이메일로 보내거나 (자율성) 회사 핼로윈 파티 때 우리 테이블에 들러 직접 전달할 수 있습니다. (자율성) 만일 세 가지 옵션 중 어떤 것도 선택하지 않는다면 (자율성), 당신이 중요하게 여기는 가치를 기업의 사회적 책임에 어떤 방식으로 반영할 수 있을지 알려주세요. (관계맺기)
언제 어디서나 높은 수준의 동기유발을 경험할 수 있는 직원들의 능력을, 혹은 소망을, 낮게 평가하지 마세요.
원문출처: 하버드 비지니스 리뷰
번역: Hortensia